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企业创新靠整体的资源有效配置

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来源: 作者: 2019-06-08 14:39:55

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互联等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁,让任何一家企业都无法淡定。张瑞敏先生讲“没有成功的企业,只有时代的企业”,就是告诫企业要“以用户为是,以自己为非”。在更早的20年前,李健熙先生以更大的行动力推动三星变革,提出“除了老婆孩子一切都要变”。两者的理念认知是相同的:企业必须不断变革,才能跟随时代的步伐。

在互联成为热点之后,几乎所有企业的转型又都与互联相关。海尔、苏宁都是具有代表性的传统企业,分析他们的成败得失,能对更多企业有借鉴价值。在我看来,这两家企业战略转型各不相同,但都处在混沌期,还看不到“从优秀走向卓越”的明显迹象。所以,我们更多地从战略角度来谈一些反思。

战略永远是企业的优先命题,创新、转型、变革、再造等都是从属命题,是第二位的。企业要不断改变,但必须清晰地指向战略方向。所谓变革,不过是顺应战略的变化而改变组织结构与团队结构,解决的仍然是战略的实施与实现的问题。这两家企业的战略思考显然有所差异。

张瑞敏的“赌性”在哪?

海尔更具有思想上的前瞻性,但其思考是脱离组织现实的,或者说是脱离海尔现实的。

不是以成败论英雄,但业绩的对比能够让我们直面问题:海尔虽然白电市场份额全球第一,但在品牌影响力上,空调让位给格力、冰箱逊于西门子;从净利润和市值上看,海尔A股、H股两家上市公司合在一起甚至还不如格力一家。

如果与三星、华为这样的顶级企业对比,海尔在过去8年(2005年-2012年)的成长速度更显缓慢。而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期:人单合一、自主经营体、倒三角组织……但海尔的战略是什么?

在此前的历史中,海尔先后完成了品牌化(1984年-1991年)、有限多元化(1991年-1998年)、国际化(1998年-2005年),而在2005年之后,我们看不到海尔的前进方向,除非勉强把“成为全球白电市场份额第一”作为海尔的战略。如果这样以为,则明显误读了海尔,也低估了张瑞敏先生的睿智。我反复拜读了《张瑞敏先生思考实录》,发现张瑞敏先生的思想有值得商榷之处,而这可能是海尔之殇,也是其他企业要引以为戒之所在。

张瑞敏先生强调“战略是以用户为中心,而与用户接触最紧密的是企业底端的人,所以要让他们成为创新的主体”,因此他努力把海尔的组织变成“倒三角”结构,在底端形成SBU的节点,让他们拥有“现场决策权,分配权和用人权”去响应用户需求,并按照人单合一的市场化机制决定自身的价值。

个逻辑看似非常缜密而强大,但根本的问题在于:人单合一是在企业内部导入了市场法则。但企业内部是没有价格信号的,就需要由管理者来扮演定价系统的角色,借助市场价格体系的传递把每一个人的价值转化为财务指标。这意味着,企业把创新及内部资源分散到个体。那企业本身的意义就没有了,我们说企业的整体价值是任正非先生所讲的,能够采用压强原则,迅速集聚资源配置到产业机会上,在针尖大小的地方形成创新,率先突破。这种创新是整体上的,是系统性的激活,而不是各自为战的。

企业的创新,首先不是依靠个体的活力,而是靠整体的资源有效配置。而且这种配置资源的方式,完全是企业家精神主导的,不按常理出牌,不受预算限制,也超越所有人。

所以我们看到,三星能够集中全部资源,甚至不惜忍受400%的资产负债率,坚决投入半导体产生,从“长大重厚”转向“短小轻薄”,目前再向“美好初创”努力;华为不惜做高利贷,也要从模拟通信设备转向数字设备、再从有线部件到无线全、从2G到3G再到4G,现在是向“云-管-端”转变。

美国的企业更是如此。很多人对GE是误读的,以为GE是以SBU为主导的“大的小企业”,依靠4个轮子(全球化、信息化、6西格玛、增值服务)推动起来的。其实,在这前面,GE是以企业整体的方式做产业选择,应该进入或退出哪些领域,以何种方式进入或退出。

这是企业的价值所在。它能超越个体,在整体上配置资源到成败的关键环节上,形成突破,形成新的价值创造能力,进而奠定企业的存在基础。从这个意义上讲,企业家都是有“赌性”的,企业家精神就体现在这个地方。也许在这个过程中企业会倒闭,因为资源配置上去,但没有成功。但只要企业是围绕这个方向去做的,总有接盘的人。

张瑞敏先生的理念或许是太超前而不适应企业现实。海尔所提倡的“倒三角”组织,相当于把底端个体作为决策的主体,让他们同时承担企业的现实生存压力与未来发展机会,这往往会导致只能先要现实而放弃未来,最终连现实也一起放弃。

张近东能“随顾客而变”吗?

苏宁的成长历来是机会导向的。依托于中国商业领域的变革——综合分销体系代替垂直分销体系,苏宁和国美在家电分销领域形成分据格局。国美以黑电起家,苏宁则抓住了白电的机会。而后就是在市场整体成长背景下,拼命开店,与国美争领先位置,并最终获胜。

苏宁是绝对的竞争导向,永远是一幅敢打敢拼、你死我活之势。客观地说,这是苏宁赖以成功的基因,但也埋下了失败的种子。竞争导向的企业,生存能力极强,在自然增长的市场环境中跑得更快,但往往因为欠缺顾客导向而看不到市场的转折,非常容易失去创新与转型的机会。

苏宁的互联之殇,原因在此。眼中只有国美、百思买这些竞争对手,而忽视了“随顾客而变”。而且,苏宁的惯性实在太过强大。始于2010年的互联转型,苏宁也不是围绕顾客体验而改变,而是围绕京东砍砍杀杀。苏宁还是那个苏宁,只不过竞争对手从国美变成了京东。2012年的苏京价格战即是个缩影。

年,苏宁的互联转型之路,走走停停,缺少实质性推进。看起来是没有找到清晰的战略路径,而非对战略方向犹豫不决。彼时苏宁的互联战略是模仿早期电商模式,线上与线下割裂,导致电商与商店的自相冲突,双线受挫。这个过程是企业转型初期的常见现象:新业务没有发展成型,看不到现实利益,也看不到未来价值,而老业务直接受损。

很多企业在这个时候都停止转型,走了回头路,回到“等死”的状态。另一些企业退回到老业务,又不甘心,再次转型,又失败退回……如此犹犹豫豫,反反复复,折腾到死。苏宁的转型决心是值得学习的。尽管他们没有找到切实的路径,但仍然坚持方向,不断探索,只是策略性放弃大举冒进,转为缓慢推进而已。

2013年的苏宁颇有韬光养晦之态。只是不知道是苏宁真的改变了,还是京东冷静下来不与其“争一时之短长”了。无论如何,苏宁的互联转型产生了实效,市值大幅回升体现了资本市场的认可。

但客观地说,苏宁的变革之路仅仅是从底部抬头,还远未真正走出新战略格局来。一体两翼的O2O模式,在价格上解决了线上线下的冲突,但并没有形成围绕顾客生活方式的新商业模式和顾客体验,“店商+电商+零售服务商”的所谓云商模式也更像一个概念上的大杂烩,还没有形成内在的一体化模式,看不到“1+1+13”的效应。

苏宁的变革确实进入了深水区。他们需要加强的不是对互联的理解,而是对互联时代的顾客生活方式的理解。具体地说,苏宁需要减少竞争思维,增加顾客思维。这一点上,苏宁要学习万达,围绕顾客生活方式进行转型,而不是围绕互联转型,互联只是部分地改变了顾客生活方式而已。

只是,这个时期,张近东先生提出“改革进入深水区、6个月要见实效”的命令,容易起反作用。苏宁是发展新的商业模式,变革的要求是不清晰的,追求见实效的速度反倒有碍从容地推进战略。

(资讯责编:丁俊龙)

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